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BLOG 藤本幸弘オフィシャルブログ

カテゴリー:院長藤本のブログ

三島由紀夫がやったことは、合理的で正しかったのか

今夏、第一話が放送されてから話題になっているTBS金曜ドラマ「Tシャツが乾くまで」。僕もNetflixなどでついつい観てしまっています。

事故で夫が行方不明となった咲子(蒼井優)と、同じ事故で妻を亡くした樹生(中島歩)の、喪失から始まる愛と秘密の物語です。

その中で、中島歩演じる樹生の妻・あずさ(夏帆)が古書店で立ち読みしているのが、三島由紀夫の『愛の渇き』。

店主から「不倫の話」と説明されるのですが、この本が物語の重要な鍵になるのではないかと話題になっているようです。

そんな中、僕のブログの読者の方からこんな質問をいただきました。

「こんばんは!!。果たして右翼の三島由紀夫氏が、やった事は合理的で正しい事なのでしょうか?」

三島由紀夫。

僕は高校生の頃、かなり読みました。ほぼ全巻読んだと思います。

『仮面の告白』『金閣寺』『潮騒』『鏡子の家』『豊饒の海』。

当時は三島の政治思想に興味があったというより、文章が好きだったんですよね。

あれだけ華美なのに、文章そのものは非常に緻密で、余計な言葉がない。日本語という言語をここまで人工的に美しく作れるのかと思った記憶があります。

三島が市ヶ谷で自決したのは1970年11月25日。

その時、僕は生を受けたばかりの赤ちゃんでした。

もちろん事件そのものの記憶はありません。

ところが十数年後、医学部に入り、法医学の授業を受けていた時です。

突然、講義のスライドに三島由紀夫の断頭後の写真が出てきました。

これは驚きました。

高校生の時に何冊も読んだ作家が、今度は法医学の教材として目の前に現れた。

小説の中にいた三島由紀夫と、市ヶ谷で本当に死んだ一人の人間が、その時に初めて僕の中でつながったように思います。

では、三島由紀夫がやったことは合理的だったのか。

これは政治行動として考えれば、僕は合理的ではなかったと思います。

自衛隊員に決起を呼びかけた。しかし誰も動かなかった。憲法も変わらなかったし、国家体制も変わらなかった。

政治というのは、基本的には結果を出すためのものです。

目的が憲法改正だったとすれば、市ヶ谷事件は成功とは言えない。

ただし、不思議なのはここからです。

三島由紀夫という人間の人生の中だけで考えると、あの行動には一貫性があるんですよね。

三島はずっと、言葉と肉体、精神と行動、美と死について書いてきました。

文学だけでは満足できなくなり、ボディビルで肉体を作り、自衛隊に体験入隊し、楯の会まで作った。

そして最後は、自分が書いてきた思想を自分の身体で実行した。

政治家として見れば非合理的。

しかし作家として見ると、実に三島らしい。

ここに三島由紀夫という人の怖さがあります。

では、そもそも彼は何に怒っていたのか。

三島を単純に「右翼」と呼んでしまうと、少し違う気がします。

もちろん天皇や国家について非常に強い思想を持っていましたが、彼が特に嫌ったのは、戦後日本の曖昧さだったのではないでしょうか。

例えば憲法9条です。

戦力を持たないと書いてある一方で、日本には自衛隊があります。

だったら軍隊なら軍隊と呼べばいい。

国を守る組織なら、国家の中できちんと位置づければいい。

三島は、こういう日本独特の「建前と現実の二重構造」が嫌だったのだと思います。

この問題提起自体は、今でも十分に理解できます。

戦後80年以上が経っても、自衛隊と憲法の関係について議論が続いているわけですから。

ただ、それと市ヶ谷で自衛隊員に決起を呼びかけることは別の話です。

民主国家で憲法を変えるなら、選挙と国会と国民投票で変えればいい。

少数の人間が実力で国家体制を変えるとなれば、それは民主主義とは違うものになります。

つまり、三島は問題の見つけ方は鋭かった。

しかし解決方法はかなり間違っていた。

僕はそう思います。

もう一つは天皇でしょう。

三島の考えていた天皇は、現在の象徴天皇とは少し違います。

政治権力というより、日本の歴史、文化、神話、祭祀、そういったものをまとめる精神的な中心としての天皇です。

戦後、日本は驚くほど豊かになりました。

焼け野原から世界第二位の経済大国にまでなった。

これは途方もない成功です。

しかし三島は、その代わりに日本人が何かを捨ててしまったのではないか、と感じていた。

名誉とか、覚悟とか、共同体とか、自分たちは何者なのかという感覚です。

ここも、全部否定してしまう話ではないと思います。

国が豊かになったからといって、人間が幸福になるとは限らない。

経済が成長しても、生きる意味までは与えてくれません。

三島はその空白を非常に敏感に感じ取っていたのかもしれません。

ただし、国家や共同体を個人より上に置きすぎれば、今度は個人の自由がなくなります。

そこまで行くと、僕は賛成できません。

そして、年齢を重ねてから三島事件について考える時、僕が一番気になるようになったのは森田必勝です。

三島と一緒に自決した楯の会の青年です。

三島45歳。
森田必勝25歳。

もちろん森田自身にも思想があり、自分の意思で行動したのでしょう。ですから、単純に「三島に巻き込まれた」と言ってしまうのも違うと思います。

しかし、それでも僕は考えてしまう。

45歳の、すでに世界的に知られた作家が、25歳の青年を自分の死にまで同行させてよかったのか。

自分の思想のために自分が死ぬのと、若い人間をそこまで引っ張っていくのは、全く別の問題です。

だから僕は、三島の最期を「武士道を貫いた」「美しい死だった」と単純に評価することには抵抗があります。

もう一つ、三島には昔から同性愛、あるいは両性愛ではなかったかという話があります。

『仮面の告白』を読めば、男性の肉体に対する非常に強い視線が描かれています。

ただ、小説は小説です。

作品の登場人物と作者本人をそのまま重ねることはできません。

三島は結婚し、子供もいました。

ですから現在の言葉で三島の性的指向を決めつけることはできないと思います。

ただ、男性の肉体、筋肉、軍服、若さ、英雄、そして死。

三島の作品と人生には、これらが繰り返し出てきます。

政治思想だけで三島由紀夫を説明するのは、やはり無理があるのでしょう。

文学、美学、身体、性、国家、天皇、死。

全部が混ざっている。

だから三島由紀夫は、今でも面白いのだと思います。

高校生の頃の僕にとって、三島由紀夫は日本語の美しい作家でした。

医学部では、法医学の写真の中にいる死者になった。

そして今改めて考えると、僕が一番不思議に思うのは、
なぜ、あれほど頭のいい人が、自分の美学を本当に現実世界で実行してしまったのか。
ということです。

読者の方の質問に答えるなら、

三島が指摘した戦後日本の矛盾には、今でも考える価値のあるものがある。

しかし、あの行動そのものが合理的だったかといえば、僕はそうは思わない。

正しかったかと聞かれても、同じです。

特に森田必勝という25歳の青年まで死んだことを考えると、簡単に美化してはいけないと思います。

ただ、
問題提起は間違っていなかった。

方法を間違えた。

そして、その間違え方まで含めて、いかにも三島由紀夫だった。

今の僕には、そんなふうに見えます。

Was What Yukio Mishima Did Rational—and Right?

This summer, a new TBS Friday-night drama called T-Shirt ga Kawaku Made has been generating quite a bit of attention since its first episode aired. I have found myself watching it on Netflix and elsewhere.

It is a story of love and secrets that begins with loss: Sakiko, played by Yu Aoi, loses her husband in an accident in which his whereabouts remain unknown, while Tatsuki, played by Ayumu Nakajima, loses his wife in the same accident.

At one point in the story, Tatsuki’s wife Azusa, played by Kaho, is seen browsing a book in a secondhand bookstore: Yukio Mishima’s Thirst for Love.

The shopkeeper describes it simply as “a story about an affair,” but apparently the novel may become an important key to the story, and viewers have been discussing its significance.

Amid all this, I received an interesting question from one of my blog readers:

“Good evening!! Do you think what Yukio Mishima, who was a right-winger, did was actually rational and right?”

Yukio Mishima.

I read quite a lot of Mishima when I was in high school. I think I read almost all of his major works.

Confessions of a Mask.
The Temple of the Golden Pavilion.
The Sound of Waves.
The House of Kyoko.
The Sea of Fertility.

At the time, it wasn’t so much Mishima’s political ideology that interested me.

I simply loved his writing.

For all its flamboyance, his prose was extraordinarily precise. There seemed to be no unnecessary words. I remember thinking that perhaps the Japanese language could be transformed into something this deliberately and artificially beautiful.

Mishima took his own life at the Ichigaya headquarters of Japan’s Self-Defense Forces on November 25, 1970.

At the time, I was barely a newborn.

Naturally, I have no memory of the event itself.

More than a decade later, however, after I entered medical school, something unexpected happened during a forensic medicine lecture.

Suddenly, a photograph of Yukio Mishima after his decapitation appeared on the lecture slide.

It was shocking.

The writer whose books I had read so avidly as a high school student was now appearing before me as a subject of forensic medicine.

The Yukio Mishima who had existed inside his novels and the human being who had actually died at Ichigaya seemed, at that moment, to become connected in my mind for the first time.

So, was what Yukio Mishima did rational?

If we look at it as a political act, I don’t think it was.

He called on members of the Self-Defense Forces to rise up.

No one followed him.

The Constitution was not changed.

The structure of the state did not change.

Politics, fundamentally, is about producing results.

If Mishima’s objective was constitutional revision, then the Ichigaya incident cannot be called a success.

But here is where things become more complicated.

If you look at that act within the context of Mishima’s entire life, there is a strange consistency to it.

Mishima had spent years writing about words and the body, the mind and action, beauty and death.

Eventually, literature alone was no longer enough for him.

He built his body through bodybuilding, trained with the Self-Defense Forces, and eventually created the Tatenokai, or Shield Society.

And in the end, he physically enacted the ideas he had spent his life writing about.

As a politician, it was irrational.

But as a writer, it was profoundly Mishima.

That is what makes Yukio Mishima such a frightening and fascinating figure.

So what, exactly, was he angry about?

I think simply calling Mishima a “right-winger” misses something important.

He certainly held extremely strong views about the Emperor and the Japanese state.

But perhaps what he particularly despised was the ambiguity of postwar Japan.

Take Article 9 of the Constitution.

It states that Japan renounces war and will not maintain war potential.

And yet Japan has the Self-Defense Forces.

If they are a military force, then call them a military force.

If they are an organization responsible for defending the country, then give them a clear and proper place within the state.

I think Mishima deeply disliked this uniquely Japanese double structure of principle and reality—the gap between what Japan said it was and what it actually was.

That particular criticism is still worth considering today.

More than eighty years after the end of World War II, Japan is still debating the relationship between the Self-Defense Forces and the Constitution.

But that is one question.

Calling on Self-Defense Force personnel to rise up at Ichigaya is another.

In a democratic country, if you want to change the Constitution, you do it through elections, the Diet, and a national referendum.

If a small group of people attempts to change the structure of the state through force, that becomes something fundamentally different from democracy.

In other words, **Mishima was perceptive in identifying the problem.

But he was profoundly mistaken about how to solve it.**

I think that distinction is important.

There is another issue: the Emperor.

Mishima’s conception of the Emperor was somewhat different from the role of the Emperor as a symbol of the state today.

For him, the Emperor was less a source of political power than a spiritual center encompassing Japan’s history, culture, mythology, and religious traditions.

After the war, Japan became astonishingly prosperous.

From a country reduced to ruins, it rose to become the world’s second-largest economy.

That was an extraordinary achievement.

But Mishima may have felt that, in exchange for that prosperity, the Japanese people had given something up.

A sense of honor.

A willingness to make sacrifices.

A sense of community.

And perhaps, most fundamentally, a sense of who we are.

I don’t think all of that can simply be dismissed.

Economic prosperity does not necessarily make people happy.

Economic growth can improve people’s lives, but it cannot, by itself, give them a reason to live.

Perhaps Mishima was unusually sensitive to that emptiness.

But if you place the state or the community too far above the individual, you eventually sacrifice individual freedom.

And that is where I cannot agree with him.

There is another person I have become increasingly preoccupied with when thinking about the Mishima incident as I have grown older:

Masakatsu Morita.

He was the young member of the Tatenokai who died alongside Mishima.

Mishima was 45.

Morita was 25.

Of course, Morita had his own beliefs and acted of his own accord. So I don’t think it is fair to simply say that he was “dragged into it” by Mishima.

And yet I cannot help wondering:

Was it really right for a 45-year-old internationally acclaimed writer to take a 25-year-old young man with him all the way to his own death?

There is a fundamental difference between choosing to die for one’s own beliefs and taking a young person along with you.

That is why I have difficulty simply describing Mishima’s final act as “the fulfillment of the samurai code” or as “a beautiful death.”

There is another aspect of Mishima that has long been discussed: whether he may have been homosexual, or perhaps bisexual.

In Confessions of a Mask, there are passages that reveal an intensely charged gaze toward the male body.

But a novel is a novel.

We cannot simply equate a fictional character with the author himself.

Mishima married and had children.

So I don’t think it is possible to assign a definitive sexual orientation to him using today’s terminology.

Still, the male body, muscles, military uniforms, youth, heroes, and death appear again and again throughout both Mishima’s work and his life.

It is probably impossible to explain Yukio Mishima through political ideology alone.

Literature.

Aesthetics.

The body.

Sexuality.

The state.

The Emperor.

Death.

All of these things are intertwined.

Perhaps that is precisely why Yukio Mishima remains so fascinating.

To me, as a high school student, Yukio Mishima was simply a writer who made the Japanese language extraordinarily beautiful.

At medical school, he became a dead man in a forensic photograph.

And now, looking back again, the thing I find most perplexing is this:

Why did someone as intellectually brilliant as Mishima actually carry his own aesthetic all the way into the real world?

If I were to answer my reader’s question, I would put it this way.

Some of the contradictions in postwar Japan that Mishima pointed out are still worth thinking about today.

But was the act itself rational?

I don’t think so.

Was it right?

Again, I don’t think so.

And especially when we remember that a 25-year-old man named Masakatsu Morita died as well, I don’t think Mishima’s final act should be romanticized too easily.

And yet—

The questions he raised were not necessarily wrong.

He chose the wrong way to answer them.

And perhaps, even in the way he got it wrong, there was something unmistakably, almost frighteningly, Mishima-like about him.

That is how I see Yukio Mishima today.


「あの素晴しい愛をもう一度」は、誰を思い出している歌なのか

今日ある人と飲んでいて、「あの素晴しい愛をもう一度」の話になりました。

僕はずっと、この歌は昔の恋愛を思い出す歌だと思っていました。おそらく男性が聴けば、昔好きだった女性のことを思い出す。

ところが女性は、昔好きだった男性そのものではなく、その人を好きだった頃の自分を思い出すのだそうです。

もちろん男女をそんなに単純に分けられる話ではありません。ただ、言われてみると妙に腑に落ちる。僕にはちょっと衝撃でした。

昔から、男性の恋愛はROM(リードオンリーメモリー)、女性の恋愛はRAM(ランダムアクセスメモリー)、という比喩があります。

男性は昔の恋愛を消さずに保存していて、何かの拍子に昔の相手を読み出す。女性は現在の恋愛が前面にあり、新しい関係が始まると過去の恋愛は後ろへ下がっていく。

もちろん、これは心理学的に証明された話ではなく、あくまで俗説です。性差より個人差の方が大きいでしょう。

それでも「あの素晴しい愛をもう一度」を考えるには、なかなか面白い比喩です。

男性は過去の恋愛を人物として保存する。
「あの時の彼女」。

女性は過去の恋愛を、自分の人生のある時代として保存する。
「あの人を好きだった頃の私」。

そう考えると、同じ歌を聴いていても、見えている景色は少し違うのかもしれません。

そして歳を取ると、この違いもだんだん曖昧になってきます。

最初は「あの人」を思い出していたはずなのに、何十年も経つと、その人の顔よりも、その人を好きだった頃の自分の若さの方が懐かしくなる。

「あの素晴しい愛をもう一度」は、ROMに保存された昔の恋人を読み出す歌として聴き始めても、最後には昔の自分自身を読み出す歌になっていく。

この曲は、作詞・北山修、作曲・加藤和彦。1971年の歌です。

歌詞は、二人で同じ花を見て、それを美しいと思った記憶から始まります。

考えてみれば、相手の顔や性格を歌っているわけではないんですよね。

同じものを見て、同じように感じた。

そのことを覚えている。

男性なら、その風景の向こうに昔の女性の姿を見るのかもしれない。

女性なら、そこに昔の自分を見るのかもしれない。

まだいろいろなことを疑っていなかった自分。誰かをまっすぐ好きになることができた自分。

そして、この歌の題名は「あの素晴しい人をもう一度」ではありません。
「あの素晴しい愛をもう一度」
なんです。

人ではなく、愛。

これは結構大きな違いです。

相手を取り戻したいというより、二人の間に確かにあった、あの状態をもう一度、という歌にも聞こえます。

若い頃に聴けば、失恋の歌だった。

ところが歳を重ねてから聴くと、
「あの人にもう一度会いたい」
ではなく、
「自分にも、あんなふうに人を好きだった時代があったな」
という歌に変わってくる。

昔の恋愛を思い出しているつもりが、実は昔の自分を思い出している。

若かった自分。怖いものが今より少なかった自分。未来が今よりずっと長く見えていた自分。

そう考えると、「あの素晴しい愛をもう一度」は単なる失恋の歌ではないのかもしれません。

失った相手の歌であり、失った時間の歌であり、少しずつ失ってきた自分自身の歌でもある。

昔はこの歌を聴いて、ただ良い曲だと思っていました。

今聴くと、少し違う。

歌は50年以上、ほとんど何も変わっていない。

変わったのはこちらなんでしょうね。

あの素晴しい愛をもう一度 ✦ 加藤和彦&北山修

Ano Subarashii Ai o Mou Ichido: Whom Are We Really Remembering?

Today, I was having a drink with someone, and our conversation somehow turned to the song Ano Subarashii Ai o Mou Ichido—“Once More, That Wonderful Love.”

I had always thought of it as a song about remembering an old romance.

Perhaps, I thought, when a man hears it, he remembers a woman he once loved.

But apparently, women may remember something slightly different.

Rather than the man they once loved himself, they may remember the person they were when they were in love with him.

Of course, you cannot divide men and women that neatly. Still, when I heard this, something about it immediately made sense.

And, to be honest, I found it rather startling.

There has long been a popular metaphor that men’s romantic memories are like ROM (read-only memory), while women’s are like RAM (random-access memory).

Men supposedly store their past relationships without erasing them, and something


医療ベンチャーに必要なのは、夢より先にスケールの計算

今日は、とある医療系ベンチャーの識者座談会に参加してきました。ところが、話を聞いてみると、正直なところ内容はかなり厳しかった。医療的に意味があるかどうか以前に、そもそも事業としてどこまで大きくするつもりなのか、そのスケール感がほとんど見えてこなかったのです。

医療系ベンチャー企業を興したい、または興した方々から相談を受ける機会がよくあります。時間などの関係で全てをお受けすることはできませんが、タイミングが良いもので役に立てそうなものはお引き受けすることもあります。

若い方も多く、時に厳しい話をしてしまうこともありますが、そこも含めてお声がけいただいてると思っています。僕自身もそうですが、大人になると厳しいことを言ってくれる人は周りにどんどんいなくなってしまう。薄く耳に心地良い話をする方が楽なことも多いですが、せっかく声をかけて頂く以上、嫌われても良いので、正直な感想を伝えたいと思っています。

僕自身、これまでに株式会社の上場に関わった経験があります。今でも四季報には大株主として名前が載っています。だからこそ、今日の話を聞いていて余計に違和感がありました。上場というのは、単に会社を作って、売上を伸ばして、資金を集めれば到達できるものではありません。実際には、その前にいくつもの戦いがあります。公認会計士との戦いがある。監査法人との戦いがある。主幹事証券との戦いがある。そして上場審査の段階では、東証の担当者との非常に細かなやり取りが続く。会計処理は適切か、内部統制は十分か、関連当事者取引に問題はないか、取締役会は本当に機能しているか、事業計画に無理はないか、売上認識は適切か、将来予測に根拠はあるか。一つずつ、数字と資料で説明しなければならない。

上場とは、会社そのものを何年もかけて精密検査にかけるようなものです。何十回、何百回という小さな審査や交渉を、一つずつクリアしていかなければ最後にはたどり着かない。だから僕は、「上場を目指します」という言葉を聞くと、まずその先の数字を考えます。この会社は最終的にいくらの企業価値になるのか、と。

企業価値は、少なくとも考え方としては純資産法とDCFで将来キャッシュフローを置けば見えてきます。もちろんスタートアップでは不確実性が大きいので、計算通りにはいきません。それでも、100億円、300億円、1000億円という規模を目指せる構造なのかどうかは、最初から考えておくべきでしょう。小さくて良い会社を作ることと、外部資金を入れて上場企業を作ることは、まったく別の競技です。

自分のお金で始めて、売上数億円、利益もしっかり出る会社を作る。それは立派な経営です。むしろ経営者としては非常に幸せな形かもしれない。しかし、エンジェル投資家やVCなどから何億円もの資金を集めるのであれば話は変わります。その瞬間から、「いくら集められるか」ではなく、「その資金を使って、幾ら株主にお返しして最終的にいくらの企業価値を作るのか」を考えなければいけない。

売上はいくらを目指すのか。そのために何人の顧客が必要なのか。単価はいくらなのか。国内だけで届くのか。海外展開が必要なのか。粗利率はいくらなのか。何年で黒字化するのか。これは夢ではなく、積分値です。

そして新規ビジネスには、もう一つ必要なものがあると思っています。それが、顧客が感じる「奇跡的な感動」です。「こんなものがあったのか」「これは今までと全然違う」「一度使ったら元には戻れない」。新規事業は、既存の商品より10%良い程度ではなかなか広がりません。人は慣れたものを簡単には変えないからです。人を動かすには、驚くほどの差が必要になる。

そして、その感動を一人で終わらせず、10万人、100万人、1000万人に届けられる仕組みに変える。感動が需要を生み、その需要を大きな市場へ変換する。僕は、新規事業にはこの二つが必要だと思っています。一つは、100億円以上の企業価値を目指せる事業構造。もう一つは、人が思わず誰かに話したくなるほどの感動です。

iPhoneが初めて登場した時もそうだったでしょう。Google Mapを初めて触った時もそうだった。ChatGPTを初めて使った時にも、多くの人が同じ種類の感覚を持ったと思います。

単に便利なのではない。予想を超えているのです。

数字だけあってもダメです。感動だけあってもダメです。奇跡的な感動を、再現可能なビジネスモデルに変える。そこまで設計されて初めて、外部資金を入れて大きくする意味が出てくる。

今日の座談会では、技術や理念の話はありました。でも僕が一番聞きたかったのは、「この会社を、どうやって100億円以上の企業価値にするのか?」という資本政策の話でした。株主からお金をお借りして上場を目指すな
ら、その問いから逃げることはできません。

残念ながら、今日の話からは、その答えが最後までほとんど見えてきませんでした。

東証はグロース市場について制度を厳格化しており、2030年3月1日以降は「上場5年経過後、時価総額100億円以上」という新しい上場維持基準が適用されます。現在の「上場10年後40億円」から、かなりハードルが上がる方向です。

では、企業価値100億円を維持できる会社には何が必要か。

結局はかなり単純で、

① 売上規模
② 利益率
③ 成長率
④ その成長が続くという市場からの信用

この4つです。

たとえば売上20億円の会社を考えてみます。

営業利益率20%なら営業利益4億円。税引後利益をざっくり3億円とすると、PER30倍で90億円。PER35倍なら105億円です。

つまり、

売上20億円 × 高利益率 × 高成長性

ぐらいまで持っていけば、100億円が見えてくる。

逆に売上5億円で利益5000万円の会社を100億円と評価してもらうにはPER200倍。これはよほど巨大な将来市場や圧倒的技術がなければ維持できません。

僕なら、上場を本気で狙うベンチャーには、最初からこんな目標を置きます。

「売上20〜30億円、営業利益3〜5億円、前年比成長率20〜30%以上」

ここまで来ると、PER20〜30倍でも企業価値100億円が現実的になります。

もっと重要なのは、単年度で100億円をつけることではありません。

IPOの瞬間だけ100億円を超えても意味がない。

市場が見ているのは、

「この会社は来年30億、再来年40億、その次50億になるのか?」

ということです。

だから、100億円企業になる条件をさらに分解すると、

巨大な市場がある。

その市場の中で明確な競争優位がある。

売上が再現性をもって増える。

売上が増えるほど利益率が上がる。

創業者依存から脱却して組織で成長できる。

資本政策とガバナンスが整っている。

そして投資家に成長物語を説明できる。

この7つでしょう。

特に僕が重要だと思うのは、「売上の再現性」です。

医療ベンチャーでありがちなのは、

「この技術はすごい」
「先生方から評価されている」
「論文があります」
「特許があります」

で終わってしまうこと。

しかし株式市場が評価するのはそこではない。

技術 → 商品 → 顧客 → 売上 → 利益

まで変換できて、初めて企業価値になります。

さらに100億円を超えて、その先300億、500億を目指すなら、
人を増やすと売上が増える会社では弱い。

人員が2倍にならなくても売上を5倍、10倍にできる構造、つまりソフトウェア、プラットフォーム、ライセンス、知財、継続課金、消耗品など、スケーラビリティが必要になります。

なので式にしてしまうと、

企業価値= 現在の利益 × 成長期待 × 持続可能性 × 信用

です。

僕ならさらに乱暴に、
上場する会社を作るなら、「上場できる会社」を作ってはいけない。最初から「100億円を超えて残れる会社」を設計する。
と考えます。

医療系ベンチャーの話につなげるなら、ここがかなり重要です。「良い医療技術を作る話」と「100億円企業を作る話」は、実はまったく別の能力を要求されるのです。

Before the Dream, Do the Math: Medical Startups Need to Think About Scale

Today, I took part in a roundtable discussion with several experts on medical startups.
But after listening to the discussion, I have to be honest: the situation seemed quite difficult.
Before even asking whether the business had genuine medical significance, I found myself wondering about something more fundamental:
How big does this company actually intend to become?
The scale of the business was almost impossible to see.
I often have opportunities to advise people who are thinking about starting a medical startup, as well as those who have already done so. I cannot accept every request because of time constraints, but when the timing works and I feel I can genuinely be of help, I sometimes agree to get involved.
Many of them are young, and occasionally I end up saying some fairly tough things.
But I assume that is also part of the reason they reach out to me.
As we get older, people who are willing to tell us difficult things tend to disappear from our surroundings. It is often easier to tell someone what they want to hear.
But if someone has taken the trouble to ask for my opinion, I would rather be honest—even if it means being disliked.
I have personally been involved in taking a company public, and my name is still listed as a major shareholder in the Shikiho, Japan’s leading company directory.
That is probably why today’s discussion struck me as particularly unsettling.
Going public is not something you accomplish simply by starting a company, increasing sales, and raising capital.
In reality, there are many battles to fight before you ever get there.
You have to deal with certified public accountants.
You have to deal with the auditing firm.
You have to deal with the lead underwriter.
And during the listing examination, there are countless detailed exchanges with the Tokyo Stock Exchange.
Are the accounting treatments appropriate?
Are the internal controls adequate?
Are there any problems with related-party transactions?
Is the board of directors actually functioning?
Is the business plan realistic?
Is revenue being recognized appropriately?
Are the assumptions behind the company’s future projections sufficiently supported?
Every one of these questions has to be answered with numbers and documentation.
An IPO is almost like putting the entire company through a meticulous medical examination that lasts for years.
You cannot reach the finish line without clearing dozens, even hundreds, of small examinations, negotiations, and questions one by one.
That is why whenever I hear someone say, “We’re going to aim for an IPO,” my mind immediately goes to the numbers beyond that statement.
What will this company ultimately be worth?
At least conceptually, enterprise value can be estimated using approaches such as net asset valuation and discounted cash flow based on future cash flows.
Of course, startups face enormous uncertainty, so things rarely unfold exactly according to the calculations.
Even so, you should think from the very beginning about whether the business model has the potential to reach a scale of ¥10 billion, ¥30 billion, or ¥100 billion in enterprise value.
Building a small, highly profitable company and building a publicly traded company with outside capital are two completely different games.
Starting with your own money and building a company that generates several billion yen in annual revenue with solid profits is a perfectly respectable form of entrepreneurship.
In fact, it may be one of the happiest forms of business ownership there is.
But once you start raising hundreds of millions or even billions of yen from angel investors or venture capital firms, the equation changes.
From that moment on, the question is no longer simply:
“How much money can we raise?”
It becomes:
“How much value can we create with that capital, and ultimately how much can we return to our shareholders?”
How much revenue are you targeting?
How many customers will you need to reach that number?
What will the average price be?
Can you achieve it in Japan alone?
Will you need to expand overseas?
What will your gross margin be?
How many years until you become profitable?
These are not dreams.
They are the integral of the business.
And I believe a new business needs one more thing.
That is the kind of “miraculous delight” that customers experience.
Something that makes them think:
“I didn’t know something like this existed.”
“This is completely different from what I’ve used before.”
“Once I’ve used this, I can’t go back.”
A new business rarely takes off simply because it is 10 percent better than an existing product.
People do not easily abandon what they are already accustomed to.
To make people change their behavior, you need a difference that is almost startling.
And you cannot stop there.
You have to turn that moment of delight into a system capable of delivering it to 100,000 people, then one million, then ten million.
Delight creates demand.
The business then has to convert that demand into a large market.
To me, a successful new business requires two things.
First, a business structure capable of reaching an enterprise value of at least ¥10 billion.
Second, an experience so powerful that people instinctively want to tell someone else about it.
Think about when the iPhone first appeared.
Or the first time you used Google Maps.
Or the first time you tried ChatGPT.
I think many people experienced the same kind of reaction.
It wasn’t simply that these products were convenient.
They exceeded expectations.
Numbers alone are not enough.
Delight alone is not enough.
You have to turn extraordinary customer delight into a repeatable business model.
Only when that entire system has been designed does it make sense to bring in outside capital and attempt to scale the company.
At today’s roundtable, there was plenty of discussion about technology and philosophy.
But what I most wanted to hear was the answer to one question:
“How are you going to turn this company into a business worth more than ¥10 billion?”
If you are borrowing money from shareholders and asking them to invest in your vision with the goal of eventually going public, you cannot avoid that question.
Unfortunately, by the end of today’s discussion, I still had very little sense of what the answer was.
The Tokyo Stock Exchange has been tightening the rules surrounding its Growth Market. From March 1, 2030, a new continued-listing requirement will apply: companies will need to maintain a market capitalization of at least ¥10 billion five years after listing.
That represents a significant increase in the hurdle from the current requirement of ¥4 billion ten years after listing.
So what does it take to build a company capable of maintaining a ¥10 billion valuation?
In the end, it comes down to four fairly simple things:
1. Revenue scale
2. Profit margin
3. Growth rate
4. The market’s confidence that the growth will continue
Take a company generating ¥2 billion in annual revenue.
If its operating margin is 20 percent, operating profit is ¥400 million.
If we assume roughly ¥300 million in net income after tax, a P/E ratio of 30 gives you a ¥9 billion valuation.
At a P/E of 35, you reach ¥10.5 billion.
In other words:
¥2 billion in revenue × high profitability × high growth
can bring a ¥10 billion valuation into realistic territory.
Conversely, if a company generates only ¥500 million in revenue and ¥50 million in profit, valuing it at ¥10 billion would imply a P/E of 200.
That kind of valuation is extremely difficult to sustain unless the company has an enormous future market or truly overwhelming technology.
If I were advising a startup that was serious about going public, I would set a target like this from the very beginning:
“Annual revenue of ¥2–3 billion, operating profit of ¥300–500 million, and year-on-year growth of at least 20–30 percent.”
At that level, a ¥10 billion valuation becomes realistic even at a P/E multiple of 20–30.
But there is something even more important.
The goal is not simply to hit ¥10 billion for one year.
It means very little if your market capitalization exceeds ¥10 billion only at the moment of your IPO.
What the market really wants to know is:
“Will this company generate ¥3 billion next year, ¥4 billion the year after, and ¥5 billion the year after that?”
So if we break down what it takes to become a ¥10 billion company, I would say it comes down to seven things:
• There is a large enough market.
• You have a clear competitive advantage within that market.
• Revenue can grow in a repeatable and predictable way.
• Profit margins improve as revenue grows.
• The company can continue to grow as an organization rather than depending on its founder.
• Capital allocation and corporate governance are sound.
• You can clearly communicate the company’s growth story to investors.
Of these, the one I consider particularly important is revenue repeatability.
A common pattern among medical startups is to stop at:
“The technology is amazing.”
“Doctors really like it.”
“We have published papers.”
“We have patents.”
But that is not what the stock market ultimately values.
It is the ability to convert:
technology → product → customers → revenue → profit
That conversion is what creates enterprise value.
And if you want to go beyond ¥10 billion—to ¥30 billion, ¥50 billion, or more—the issue of scalability becomes even more important.
A company where revenue grows only by adding more people has limited potential.
You need a structure that can increase revenue fivefold or tenfold without having to increase your headcount twofold.
That means scalability through software, platforms, licensing, intellectual property, recurring subscriptions, consumables, and other mechanisms that allow revenue to grow disproportionately to the resources required to generate it.
So, if I were to reduce it to a formula:
Enterprise Value = Current Profit × Growth Expectations × Sustainability × Trust
And I would put it even more bluntly:
If you want to build a company that can go public, don’t build a company that can merely qualify for an IPO. Build, from day one, a company designed to grow beyond ¥10 billion in value—and stay there.
And this is where the distinction becomes particularly important for medical startups.
Building a good medical technology and building a ¥10 billion company require two completely different sets of capabilities.


ヤマハ『音遊人2026 Autumn』

ヤマハ『音遊人』に掲載されました。

少し前に取材を受けていた、ヤマハの会員誌『音遊人 2026 Autumn』が届きました。

今回は管楽器60周年の特集。その中で「息を吹き込む楽器は健康増進にも有効」というテーマについて、医学的な立場からお話をしています。

僕自身、医師である一方で、子供の頃からクラシック音楽に囲まれて育ち、今でもピアノを弾き、オペラやコンサートに足を運びます。

ですから、僕にとって「医学」と「音楽」は、それほど離れた世界ではありません。

管楽器を演奏するという行為を医学的に眺めてみると、なかなか面白い。

息を深く吸い、一定の圧力を保ちながら長く吐く。呼吸筋を使い、姿勢を保ち、指を動かし、譜面を読み、周囲の音を聴きながらタイミングを合わせる。

考えてみれば、かなり高度な全身運動であり、同時に脳のトレーニングでもあります。

しかも音楽には、運動とは少し違う利点があります。

「楽しいから続く」のです。

健康のために毎日30分運動してください、と言われるとなかなか続かない。でも、好きな曲を吹く30分なら、いつの間にか過ぎてしまう。

医学では、何をやるかと同じくらい、続けられるかどうかが重要です。

そう考えると、楽器というのは案外優秀な健康器具なのかもしれません。

今回こうして、長く親しんできたヤマハの媒体で、医学と音楽についてお話しできたことを嬉しく思います。

そしてせっかくなので、掲載誌を持ってクリニックFの院長室のピアノの前で一枚。

結局のところ、音楽は「聴くもの」でもありますが、「自分で音を出すもの」になると、また別の世界が始まるのだと思います。

https://www.facebook.com/1486146253/videos/pcb.10244969494880531/1873127634115102

Featured in Yamaha’s Myujin

The latest issue of Yamaha’s membership magazine, Myujin 2026 Autumn, has arrived.

I had been interviewed for the magazine a little while ago, and it was wonderful to finally see the finished issue.

This edition features a special section celebrating 60 years of Yamaha’s wind instruments. As part of the feature, I spoke from a medical perspective about the idea that playing a wind instrument may also contribute to better health.

Although I am a physician, I also grew up surrounded by classical music from an early age. I still play the piano, and I regularly attend operas and concerts.

So for me, medicine and music have never really felt like separate worlds.

When you look at the act of playing a wind instrument from a medical perspective, it becomes quite fascinating.

You take a deep breath and then exhale slowly and steadily while maintaining a certain amount of pressure. You engage your respiratory muscles, maintain your posture, move your fingers, read the score, listen to the sounds around you, and coordinate your timing with the other musicians.

When you think about it, that is a remarkably sophisticated form of whole-body exercise—and, at the same time, a workout for the brain.

And music offers an advantage that exercise alone does not necessarily provide.

You keep doing it because you enjoy it.

If someone tells you, “You need to exercise for 30 minutes every day for the sake of your health,” it can be surprisingly difficult to keep it up.

But 30 minutes spent playing a favorite piece can pass before you even realize it.

In medicine, what you do is important. But just as important is whether you can keep doing it.

Seen in that light, perhaps a musical instrument is actually a rather excellent piece of health equipment.

I am very happy to have had the opportunity to talk about medicine and music through a Yamaha publication that I have enjoyed for many years.

And since I had the magazine with me, I took the opportunity to have a photo taken in front of the piano in my office at Clinic F.

After all, music is something we listen to—but once you begin making the music yourself, I think an entirely different world opens up.


自治医大卒業医師の訴訟問題

自治医大卒業医師の訴訟問題が友人医師の間でも話題になっています。

僕自身も父親が研究者で、あまり歳の離れていない弟も二人おり、決して裕福な家庭ではなかったので、私大の医学部はありえず、大学には正直なところ選択肢がありました。

医学部受験を真剣に考えたのが医師だった祖父の死を鑑みての大学受験の4ヶ月前だったので、防衛医大や自治医大は選びませんでしたが、最初から医学部を目指していたら、当然進路として考えたと思います。ちなみに僕は、いまだに大学院の授業料については毎月奨学金を返済しています。

医学部は、単なる「大学の一学部」ではありません。卒業し国家試験に合格して初めて、医師という強い職業資格への入口に立てる。

しかも自治医大は、学費負担を大きく抑えながら医師になる道を与えるという、極めて特殊な仕組みです。

だから、自治医大に入学できたということ自体を、僕なら「権利を得た」というより「非常に大きな機会を与えられた」と考えます。

医学部に入りたい人は大勢いる。しかし全員が入れるわけではない。自治医大の場合、その限られた席を一つ使って医師になった以上、「卒業後は地域医療に貢献してください」という条件は、後から突然追加されたものではありません。

ここは一般の奨学金とは少し違うと思います。

たとえば1000万円を借りて大学へ行ったという話なら、返済条件の妥当性を中心に議論すればいい。しかし自治医大の場合、提供されたのはお金だけではない。

医学教育を受ける席そのものです。

その席がなければ医師免許を取得することもできなかった。

そう考えると、途中で「やはり義務は負いたくないので、お金だけ返せばいいでしょう」という発想には、僕も少し違和感があります。返済によって金銭的な帳尻は合わせられても、その人が使った医学部の一席は、後から別の志願者に返すことができないからです。

宝くじという表現もわかります。

もちろん入試に合格した本人の努力はある。しかし、医学部の定員、時代、出身県の枠、試験当日の結果など、人生には本人の努力だけでは説明できない縁もある。

そして大きな縁には、ときに責任が伴う。

僕なら自治医大の制度を、
「無料で医者にしてくれる制度」ではなく、「医師という非常に希少な資格を得る機会と引き換えに、一定期間社会へ返す制度」
と捉えます。

だから制度の細部、たとえば10%の遅延損害金が高すぎないか、病気や家庭事情への例外をどうするか、という議論は当然あっていい。

しかし、それと
「そもそも地域医療に従事する義務を負うこと自体がおかしい」
という議論は別だと思います。

医師免許は、一度取れば基本的に一生使える非常に強い資格です。

その資格を得る入口を社会から与えてもらったのなら、若い時期の数年間を地域医療に返すことは、むしろ制度の筋としてかなり自然ではないでしょうか。

「悪魔のような制度」自治医大・修学資金3766万円“一括返還”巡る訴訟 「約束したんだから返せ」の声に原告医師が反論(弁護士JPニュース) – Yahoo!ニュース

The Lawsuit Involving a Jichi Medical University Graduate

The lawsuit involving a graduate of Jichi Medical University has become a topic of discussion even among some of my physician friends.

My own father was a researcher, and I also have two younger brothers who are not much younger than I am. We were by no means a wealthy family, so attending a private medical school was simply not an option for me. To be honest, I did have choices when it came to which university to attend.

I only began seriously considering medical school about four months before the university entrance exams, following the death of my grandfather, who was a physician. That was why I did not consider institutions such as the National Defense Medical College or Jichi Medical University. But if I had been determined to become a doctor from the beginning, I certainly would have considered them as possible paths.

Incidentally, I am still repaying, month by month, the student loans I took out to cover my graduate-school tuition.

Medical school is not simply another “department within a university.” You can only stand at the entrance to the highly specialized profession of medicine after graduating from medical school and passing the national medical licensing examination.

And Jichi Medical University has an especially distinctive system: it provides a pathway to becoming a physician while substantially reducing the financial burden of medical education.

That is why, if it were me, I would view being admitted to Jichi Medical University not so much as having been “given a right,” but as having been given an extraordinarily valuable opportunity.

There are many people who want to enter medical school. But not everyone can. In the case of Jichi Medical University, once you have used one of those limited places and gone on to become a physician, the condition that you “contribute to community medicine after graduation” was not something suddenly imposed on you later.

It was part of the deal from the very beginning.

I think this is somewhat different from an ordinary student loan.

If someone borrows ¥10 million to attend university, for example, then it makes sense to focus the discussion on whether the repayment terms are reasonable. But in the case of Jichi Medical University, what was provided was not simply money.

It was a place in a medical school.

Without that place, the person would not have been able to obtain a medical license in the first place.

Seen in that light, I also feel somewhat uncomfortable with the idea of saying, midway through the process, “I’ve decided that I don’t want to fulfill the obligation after all. Can’t I just pay the money back?”

Repayment may settle the financial balance, but the place that person occupied in a medical school class cannot be returned afterward to another applicant who wanted to become a doctor.

I can also understand the lottery analogy.

Of course, the person who passed the entrance examination deserves credit for their own hard work. But the course of a life is shaped by factors that cannot be explained by individual effort alone: the number of medical-school places available, the era in which one happens to live, regional admission quotas, the result on the particular day of the examination, and countless other forms of timing and circumstance.

And sometimes, great good fortune comes with a responsibility attached to it.

If I were to describe the Jichi Medical University system in my own words, I would not call it

“a system that gives you a medical degree for free.”

I would describe it as

“a system that gives you an opportunity to obtain an exceptionally valuable professional qualification in exchange for giving a certain number of years back to society.”

Of course, there is room for legitimate debate about the details of the system—for example, whether a 10% late-payment penalty is excessive, or how exceptions should be handled in cases of illness or serious family circumstances.

But I think that is a separate question from saying,

“The very idea that graduates should be required to serve in community medicine is wrong.”

A medical license is an extraordinarily powerful professional qualification that, once obtained, can essentially be used for the rest of one’s life.

If society gives you the opportunity to enter through that door, then spending several years of your early professional life giving something back through community medicine seems, to me, not only reasonable but actually quite natural when viewed in the context of the system itself.


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