日本の医療機関の経営が極めて困難になりつつあります。診療報酬の抑制、人件費の上昇、物価高、そして患者の行動変容。こうした複合的な圧力の中で、医療の質とは別の次元で「経営判断」が問われる場面が確実に増えてきました。
スポーツの世界におけるプレイングマネージャーのように、医療においても同様の構造が静かに進行しています。医師としてはクオリティを極限まで高めたい。一方で経営者としてはコストを抑制しなければならない。この二律背反を同時に成立させることは、想像以上に消耗の大きい営みです。
大学時代、ある准教授が酒席で語っていた言葉が今でも記憶に残っています。「精神的余裕、時間的余裕、金銭的余裕、この三つがなければ本来医業は成り立たない」。当時は一つの理想論にも聞こえましたが、今振り返ると、それはむしろ医療の本質を突いた言葉だったのだと思います。そして現在、その前提条件そのものが急速に失われつつある。ここに、現代の医療経営の難しさがあります。
努力を重ねて医師となりながら、保険診療の価格構造や過重労働に直面し、キャリアの早い段階で自由診療領域へ移行するケースも少なくありません。しかしどの分野であれ、外から見える“華やかさ”と実態には必ず乖離があります。他人の芝は青く見えるだけであり、どの世界にも固有の困難と構造的制約が存在する。この前提を見誤ると、判断は容易に揺らぎます。
そうした環境の中で、多くの医師が直面するのが“営業”という領域です。医療は本来、需要を恣意的に創出することが許されない分野です。そのため、外部から持ち込まれる提案と、それを評価する側の理解度との間に、構造的な非対称性が生まれやすい。
典型的なものとして、ホームページ制作、出版、YouTube・SNS運用代行、そして集患コンサルティング。いずれも無視できない要素ですが、共通しているのは「成果の評価が曖昧なまま投資が先行しやすい」という点です。そして本質的には、これらが本来医療者自身が理解しておくべき構造であるにもかかわらず、外部に委ねやすい領域であるという点にあります。
では、どう向き合うべきか。
クリニックFでは開業以来、いわゆる集客に対して直接的な費用を投じてきませんでした。代わりに徹底してきたのは、最新機器への先行投資とコンセプトの明確化です。誰に何を提供するのかを定義し、その軸をぶらさない。その結果として、患者側が選び、同時に医療側も患者を選ぶという関係性が成立します。医療には相性がある。この前提に立つことで、無理のない持続性が生まれます。
そして「口コミに優る集客はない」。満足度が高ければ自然と紹介が生まれ、リピート率が安定する。結果として新患に過度に依存することなく、医療のクオリティを高めることに集中できる。この状態こそ、一つの理想形だと考えています。
その上で、外部の提案に対しては明確な原則を持つ必要があります。
目的を定義すること。小さく試すこと。数値で評価すること。そして最終的に内製化すること。さらに言えば、医学に閉じない複数の専門性を持ち、提案を評価できる側に立つこと。そして最後に残るのは、極めてシンプルな一点です。
「その選択は、自分の医療の質を高めるのか、それとも下げるのか。」
この問いに対して明確に答えられない提案であれば、どれほど魅力的に見えても一度立ち止まるべきです。
世界の学会で繰り返し確認されるように、医療は最終的に再現性と客観性に還元されます。経営もまた例外ではありません。
華やかさではなく構造を見る。
短期的な効果ではなく、長期的な持続性で判断する。
医療経営とは、突き詰めればこの繰り返しなのだと思います。
The Invisible Risk of “Sales” in Medical Management
The management of medical institutions in Japan is becoming increasingly difficult. Suppressed reimbursement rates, rising labor costs, inflation, and shifts in patient behavior—amid these compounded pressures, situations are steadily increasing in which management decisions are tested on a dimension separate from the quality of care itself.
Much like the concept of a playing manager in sports, a similar structure is quietly emerging in medicine. As physicians, one seeks to maximize quality to its utmost limits; as managers, one must simultaneously control costs. Sustaining these two opposing demands at once is far more exhausting than it may appear.
I still remember the words of an associate professor who once spoke at a gathering during my university days: “Without mental, temporal, and financial leeway, medical practice cannot truly function.” At the time, it sounded somewhat idealistic. In retrospect, however, it was a remark that captured the very essence of medicine. Today, those very prerequisites are rapidly eroding. This is where the core difficulty of modern medical management lies.
Even after years of effort to become a physician, many encounter the constraints of the insurance-based pricing structure and excessive workloads, prompting some to shift early in their careers toward private practice. Yet in any field, there is always a gap between outward appearance and reality. The grass only seems greener on the other side; every domain has its own inherent difficulties and structural constraints. Misjudging this premise can easily lead to flawed decisions.
Within such an environment, many physicians inevitably confront the domain of “sales.” Medicine, by its nature, does not permit the arbitrary creation of demand. As a result, structural asymmetry tends to arise between externally proposed services and the level of understanding on the evaluating side.
Typical examples include website development, publishing, outsourced management of YouTube and social media, and patient acquisition consulting. None of these can be dismissed outright; however, they share a common feature: investments tend to precede outcomes, while the evaluation of results remains ambiguous. More fundamentally, although these areas involve structures that healthcare professionals themselves should understand, they are often readily outsourced.
So how should one engage with this?
Since its founding, Clinic F has not invested directly in what is typically considered marketing. Instead, we have consistently prioritized early investment in advanced equipment and the clarification of our core concept. We define clearly who we serve and what we provide, and we do not waver from that axis. As a result, a relationship emerges in which patients choose the clinic, and at the same time, the medical provider also chooses the patient. There is such a thing as compatibility in medicine. By acknowledging this premise, a sustainable and balanced model naturally takes shape.
Moreover, there is no form of patient acquisition more powerful than word of mouth. High satisfaction naturally generates referrals, and repeat visit rates stabilize. This allows us to avoid excessive dependence on new patients and instead focus on enhancing the quality of care. This, I believe, represents one form of an ideal state.
At the same time, it is essential to establish clear principles when evaluating external proposals:
Define the objective. Start small. Evaluate quantitatively. And ultimately, internalize the capability.
Beyond that, one should cultivate multiple areas of expertise beyond medicine, positioning oneself as the evaluator of proposals rather than the recipient. And in the end, what remains is a remarkably simple question:
“Does this choice enhance the quality of my medical care, or does it diminish it?”
If a proposal cannot provide a clear answer to this question, no matter how attractive it may seem, it warrants a pause.
As repeatedly confirmed in international academic forums, medicine ultimately reduces to reproducibility and objectivity. Management is no exception.
Focus not on appearances, but on structure.
Judge not by short-term effects, but by long-term sustainability.
In the end, medical management is nothing more—and nothing less—than the continual repetition of these principles.
